Aktuality

Česká republika slaví 30 let podnikání. Historie vaší společnosti, která se předává z generace na generaci, však sahá mnohem dál. Jak to tedy vlastně tenkrát bylo a jak se zpětně na dobu v začátcích 90. Let díváte? 

Bohumil (B): Když tatínek začínal v 90. letech, tak mu bylo šedesát, což už byl poměrně slušný věk. V roce 2000, kdy mu bylo sedmdesát, pak víceméně předával postupně firmu mně a mému bratrovi. V roce 2004 jsme ji tedy dostali napůl. Můj bratr, který je o sedm let mladší, řídil výrobu, já obchod, rozvoj a vše ostatní. V devadesátých letech se nám dařilo různě. Je to podnikání, někdy se vám daří, někdy úplně ne. Podařilo se nám ale investovat do potiskovací mašiny, která je už celá splacená, takže je dnes firma bez dluhů. A rozhlížíme se, kde by byla možnost dalšího rozvoje nebo nějaká nová příležitost. 

Jakub (J): Jsem ročník 89, takže ve vzpomínkách na dětství firmu často mám. Začátkem 90. let si vybavuji i malou dílnu. Výroba, kterou dědeček koupil zpátky, probíhala v prostorách dnešního papírnictví, nad kterým o dvě patra výš babička s dědečkem žili. Chod firmy tak člověk znal z návštěv u babičky a dědečka, procházel dílnou nebo se pořád něco kolem firmy řešilo. Když jsem byl malý a někdo se mě zeptal, čím chci být, až budu velký, říkal jsem, že ředitel jako dědeček. Ostatní spolužáci říkali kosmonaut nebo popelář. A já jsem chtěl být ředitel. Nikdo moc nechápal, co to znamená. Já jsem to tenkrát také nechápal. Asi to bylo tím, jak se kolem nás velice intenzivně řešilo, co s firmou, která byla tenkrát v hodně špatném stavu. Všechno se to celé rozjíždělo. Dědeček s babičkou a taťka se strejdou tak opravdu museli kompletně postavit firmu na nohy. V 90. letech ve firmě začínaly jednotky zaměstnanců, dnes jich máme 80. 

„Dědeček s babičkou a taťka se strejdou museli kompletně postavit firmu na nohy. V 90. letech ve firmě začínaly jednotky zaměstnanců, dnes jich máme 80.” 

V roce 1959 byla vaše firma donucením převedena pod družstvo a až v roce 1990 výkupem zpět navrácena. Jaký byl vývoj vaší firmy po navrácení firmy? 

B: Nejednalo se vyloženě o odkup firmy, ale vyčíslení její zhodnocení, které za socialismu vzniklo. Firma patřila pod družstvo Jihokov, takže vyčíslili, kolik do toho družstvo vložilo. Když náš taťka přišel s tím, že chce firmu nazpátek, tak mu řekli: „Ano, dáme vám ji, ale bude to stát tolik a tolik.“ Přesnou částku si nepamatuji, bylo to asi 300 000 Kč, což bylo v té době poměrně hodně peněz. Paradox byl ten, že stroje, které ve firmě zůstaly, byly pořád ty původní, prvorepublikové, které kupoval ještě můj děda a praděda. A následně je vyčíslili jako komunistickou investici do této společnosti. Náš tatínek byl ale nadšený do podnikání, žil tím celý život. Jeho představa byla, že jednou komunismus padne a on zase začne firmu budovat. Takže to vzal. Na dům, který je v Široké ulici, kde je dnes papírnictví, vzal úvěr. 

Ačkoliv se vaše společnost v oblasti papírenského průmyslu pohybovala již mnoho let, jak pokračovalo vaše podnikání právě po revoluci a navrácení firmy?  

B: V 90. letech vzniklo spoustu nových projektů. Všichni se nějak snažili uchytit a bojovat na trhu. Koncem 90. let pak přicházelo na český trh spoustu firem z Německa a západu. Buď tu zkupovaly místní podniky, anebo zakládaly nové. A s nimi přišlo know how, korporátní vedení společností, možná i vyšší byrokracie. Díky nim se ale i naše firma začala učit, jak obstát v konkurenci, jak jednat s takovými firmami. I díky nim naše firma rostla. Jedním z prvních zákazníků byla firma Robert Bosch, které jsme dodávali obalové materiály. 

Jak vás tenkrát ovlivnilo otevření hranic a případně i konkurence ze zahraničí?  

B: Bosch byl poměrně náročný zákazník a my jsme se museli naučit, jak dodat servis, který požadují. Také jsme měnili naše způsoby, systémy a museli jsme zavést informační systém, už se to nedalo dělat jen na papíře. Díky nim jsme ale vlastně vybudovali informační systém, něco, co tu nebylo, co ostatní kartonáže neměly. Byla to tedy naše určitá konkurenční výhoda, stejně jako servis. Byl jsem velmi rád, že se hranice otevřely tímhle směrem a přišel sem kapitál. Dnes možná 80 % našich zákazníků jsou právě firmy, které mají mateřskou firmu někde v cizině. 

Co pro vás byly ty největší výzvy, kterým firma v uplynulých 30 letech čelila? Například finanční krize v letech 2008-2009, nebo nedávný covid…  

B: Kéž by se krize vrátila. Zrovna krize v roce 2009, i když je to asi nevhodné říct, firmě paradoxně pomohla. Není to ale jenom výsledek krize, je to i naše flexibilita. Jsme schopni nabídnout našim zákazníkům podstatně menší série než třeba naše konkurence v regionu. Ve chvíli, kdy byla doba víc nejistá, všichni sáhli po menších zásobách. Nechtěli vyrábět zásoby na sklad, chtěli dodávky just in time. A to jsme díky skladbě naší technologie schopni nabídnout. U nás ve výrobě denně proteče 70, 80 různých zakázek a jsme schopni je dodat do 4 dnů od objednání. To je něco, po čem tenkrát firmy okamžitě skočily. Dokonce jsme v době krize začali nabízet našim zákazníkům systém konsignačního skladu. Objednali si větší množství, ale skrze odvolávky si pak odebíraly zboží po menších částech, to naše konkurence taky nedokázala okamžitě nabídnout. Ve chvíli, kdy se automotive a další větší firmy pozastavovaly, nás to nijak negativně neovlivnilo a firma vlastně pořád rostla. Zároveň si zakládáme na tom, že nemáme klíčového zákazníka, který by tvořil většinu našeho obratu. Ten největší zákazník teď dělá 20 % firemního obratu, a to už je hrana. Zákazníci chtěli menší série, takže šli k Plojharovi, a tím jsme dostávali více zakázek, které předtím dělal někdo jiný. 

Když se podíváme blíže na papírenský průmysl, ve kterém působíte, jaké změny jste v tomto odvětví za posledních 30 let zaznamenali? Hrál roli i nástup nových technologií? 

B: Technologie se v tomhle odvětví nijak zásadně nemění. Myslím si, že posledních 30 let je to plus mínus stejné. Možná se využívá více elektroniky a celý proces běží o trochu rychleji, ale víceméně v celém procesu nemáte už co nového vymyslet. Během covidu přišel obrovský výkyv v ekonomice. Covid přinesl něco, co jsme do té doby neznali. Lidé začali v covidu nakupovat více online, nastal boom e-shopů, které balí zboží do krabic. A tak vznikla obrovská poptávka po obalovém materiálu. To natolik rozkolísalo trh s lepenkou či papírem, že obrovsky stoupla cena skoro na dvojnásobek, než byla předtím, a přesto byl trh nenasycený. Co se týče digitalizace, jsme schopni lépe analyzovat naši práci, sledovat výkonnost firmy a propojení s technologií. To je část byznysu, kde se to změnilo a na čem se průběžně pracuje. Není to nic, s čím bychom přišli nyní, tyhle procesy máme digitalizované postupně od roku 2000. 

„Papírnictví vzniklo už v 90. letech. Tatínek hledal program pro výrobu a shodou okolností v Československu zkrachovala firma na domácí potřeby. Tím v Budějovicích přestalo fungovat papírnictví a náš tatínek se toho chopil. Díky tomu jsme v té době byli snad jediné papírnictví ve městě.” 

Donutila vás ať už zvýšená poptávka během covidu, rozvoj technologií nebo i celkově rozmach on-line podnikání k tomu, abyste více pozornosti věnovali také vašemu e-shopu a online prodeji?  

J: E-shop je pro nás hodně okrajová záležitost. Teď zvažujeme, jakým způsobem ho dál uchopit a rozvíjet, protože to byl spíš jen takový „side job“ a nikdo se mu moc nevěnoval. Spíš jsme ho zakládali s pocitem, že je potřeba ho mít a budovat nějaký omnichannel způsob prodeje, kdy část jde přes kamenný obchod a část online. Vzájemně se dokážou doplňovat, takže e-shop chceme v letošním roce dál rozvíjet a otevřít další pobočku papírnictví v Praze. Pokud se nám to osvědčí, tak bychom nechtěli skončit jen u jedné prodejny. Cítíme, že to umíme dělat hezky a dobře a že o to může být zájem po celé republice. Tímto chceme celkově podpořit firmu, e-shop je čistě pro papírnictví. Nemá vůbec přesah do kartonáže. Spousta kartonážních firem má i vlastní e-shop, prodávají třeba poštovní boxy. To my neděláme, protože naše výroba je kompletně zakázková. Nemáme vlastní produkce standardizované, takže to ani nenabízíme a e-shop v tomto sortimentu by pak nedával smysl. 

V Českých Budějovicích jste ale známí právě spíš kvůli papírnictví v Široké ulici. Existovala myšlenka jeho zprovoznění už z dob, kdy vaši předkové vyráběli luxusní dopisní papír, anebo to byl nový nápad s cílem rozšířit vaše podnikání? 

B: Papírnictví vzniklo už v 90. letech. Tatínek hledal program pro výrobu a shodou okolností v Československu zkrachovala firma na domácí potřeby – velkoobchod, který zásoboval spoustu prodejen, třeba i s papírenským zbožím. Tím v Budějovicích přestalo fungovat papírnictví a náš tatínek se toho chopil. Když jsme ještě neměli výrobu, tak se tatínek rozhodl alespoň prodávat. 

J: Díky tomu jsme v té době byli snad jediné papírnictví v Budějovicích. A vlastně nám i vydělávalo v době, kdy se terpve rozjížděla výroba kartonáže. Z jakési úcty jsme se rozhodli, že budeme papírnictví držet dál. I když to byznysově není úplně správné rozhodnutí, protože papírnictví teď už tolik nevydělává a spíš ho dotujeme. Řekli jsme si ale, že papírnictví zkrátka patří k Plojharovi. 

Vaše firma je odjakživa rodinným podnikem. Jakou roli hraje ve firmě a obecně v podnikání vaše rodina? Chcete udržet tradici a předat firmu vašim dětem?  

B: Pochopitelně bych chtěl firmu postupně předat, pracujeme na tom. Zatím to vypadá, že Jakub bude jediný, kdo se toho chce ujmout. Mám sice čtyři děti, ale dvě z nich jsou ještě poměrně mladé, takže o tom zatím nepřemýšlí, teprve studují. Jakub už dorostl do věku, kdy si řekl, že asi opravdu chce být tím ředitelem. 

J: Šel jsem na vysokou školu do Velké Británie, kde jsem vystudoval bakaláře i magistra. To mi ukázalo možnosti v zahraničí. Vypadalo to, že už se nejspíš nevrátím. Pak jsme se ale dohodli, že se vrátím zpět do Česka na přechodné období a na dva roky pomůžu s rekonstrukcí papírnictví. Jenže z dvou let, kdy jsem působil ve firmě na různých pozicích v obchodě i kartonáži, se stalo pět nebo šest. Dal jsem tedy výpověď a šel jsem zase do světa, tím myslím Prahu, na zkušenou. Tam jsem dělal na různých projektech, ať už to byl nějaký business development, projektové řízení, coworkingová centra. Teď se zase vracím zpátky do firmy s tím, že už jsem něco načerpal a mohu získané zkušenosti uplatnit v naší firmě. U nás ten tlak ze strany rodičů nikdy nebyl, že by bychom měli jako děti pokračovat ve firmě. Myslím si, že tlak byl daleko větší od babičky a dědečka než rodičů, což je možná taky důvod, proč jsem k tomu víc nakloněný, než kdyby mě do toho nutili. Zuby nehty jsem se bránil, takže teď je to taková kombinace toho, že teď je ten správný čas a můžu firmě něco dát. 

Některé rodinné firmy mají s předáním firmy mladší generaci problém a nástupce často nenajdou. Nebo ne ve vlastních řadách… 

J: Máme zkušenost s vedením profesionálního managementu, takže víme, že i tímto způsobem to může fungovat, že to není nutně podmínka, že by čistě rodinní příslušníci obsadili všechny vedoucí pozice. Jsou i chytřejší a šikovnější lidi, než jsme my. Často se člověk sám dostane do pozice překážky pro další rozvoj firmy, a to určitě nikdo tady být nechceme. 

B: Ano, takhle jsem uvažoval. Nikdy jsem svoje děti do toho nenutil, ale pochopitelně u srdce mě hřálo, když měli zájem to zkusit nebo jít pracovat. Věděl jsem, že existují jiné možnosti, a přitom nemusím firmu prodávat. To znamená, aby firma zůstala v rodině, ale vedl by ji někdo jiný. Už jsme si to vyzkoušeli, takže víme, že to nějakým způsobem jde. Je třeba to ale hlídat. 

V roce 2014 vaše žena, paní Dana Plojharová, posílila firmu na pozici péče o lidské zdroje. Jak se vám daří nabírat nové pracovníky? Mnoho firem totiž řeší nedostatek pracovníků. 

B: Je tu obrovská konkurence. Když jsem říkal, že zde funguje spousta firem se zahraniční matkou, tak s tím souvisí i to, že si můžou dovolit zaměstnance platit trochu jiným způsobem než my. Je těžké nalézt kvalifikované pracovníky, s jinými firmami si zaměstnance vzájemně přetahujeme. Na druhou stranu máme asi štěstí, že za sebou máme nějakou historii a lidé nás znají. Máme spoustu zaměstnanců, kteří u nás pracují léta letoucí a jsou tady rádi. Napomáhá tomu asi i to, že jsme rodinná firma. I z toho důvodu manželka přistoupila na tuhle pozici, abychom o naše zaměstnance pečovali, aby nám, když už nemůžeme najít nové, neodcházeli ti stávající. V tuhle chvíli máme stabilizovaný tým. Přibíráme, jenom pokud má někdo zájem k nám jít pracovat. Všechno jsou to kmenoví zaměstnanci, vůbec nevyužíváme služeb agentury. Spousta lidí tady slaví 10, 20 let fungování ve firmě. 

Jaké jsou vaše plány s firmou do budoucna? 

B: Pochopitelně chceme dál firmu rozvíjet. Firma nemůže stagnovat. Nemáme plány být světovým lídrem v oblasti kartonáže, takhle ambiciózní nejsme. Byl bych rád, kdyby se nám podařilo rozvíjet procesy výroby v rámci našeho výrobního systému tak, aby se rozvíjela produktivita práce, ale zároveň to nebylo na úkor kvality anebo fyzické námahy lidí. Chtěli bychom také využívat nových technologií, které usnadní automatizaci. V téhle chvíli jsme firma bez dluhu, máme pozitivní cash flow, takže si myslím, že máme dobře našlápnuto na to, abychom se mohli rozvíjet. 

J: Firma musí někam růst, může se rozvíjet i při stejném počtu zaměstnanců. Ale rozvoj je alfa omega, ať už zlepšování služeb zákazníkům či zvyšování kvality. Anebo pak zase investovat do nových technologií, které podpoří třeba udržitelnost či ekologii. Na tom pracujeme. Ať už je to náš vozový park, který jezdí na stlačený zemní plyn, nebo vlastní čerpací stanici a haly, které jsou pokryté fotovoltaikou. Tohle všechno se snažíme dál budovat. Stejně tak technologie, aby podpořily udržitelnost. Byť historii máme dlouhou, tak samotná kartonáž, zakázková výroba krabic neexistuje zas až tak dlouho. Pokud za deset let zjistíme, že je lepší dělat něco trochu jiného, tak si myslím, že je to naprosto v pořádku, firma se nemusí držet nutně jednoho produktu.